Un ambiente mágico: Cómo escalar el trabajo de la Alianza para el Gobierno Abierto

Este texto fue publicado originalmente en un blog de Omidyar.

Mi historia con OGP comenzó en septiembre del 2010 cuando el presidente Obama dio un discurso en la ONU en el que llamaba a todos los países a hacer compromisos ambiciosos para la apertura en el gobierno, la lucha contra la corrupción y el impulso a la transparencia. Nos dijeron que estuviéramos pendientes de un anuncio importante sobre el gobierno abierto en el discurso del presidente en la Asamblea General de la ONU, pero nunca nos imaginamos el impacto que este anuncio tuvo. La Casa Blanca identificó interés en la creación de una alianza que después se convertirá en la Alianza para el Gobierno Abierto (OGP por sus iniciales en inglés) y se puso en contacto con la Iniciativa para la Transparencia y la Rendición de Cuentas, la organización de empleados para el gobierno abierto en la que yo trabajaba.

Esos fueron momentos de mucha emoción. No teníamos idea de que podríamos crear una iniciativa multilateral y mucho menos que después de 5 años la iniciativa crecería a 70 países y que sería responsable de millas de compromisos de gobierno abierto en todo el mundo. Al principio, mi trabajo era escribir una lista de todos los países del mundo con un historial ambicioso de gobierno abierto y ayudar a cada país a identificar reformadores de gobierno y activistas de la sociedad civil. Viajé por todo el mundo a través del correo electrónico y el teléfono. En pocas semanas reunimos una lista de innovadores, pensadores y reformadores de los sectores público y privado, información que preparó el camino para la reunión de reformadores en la que participaron igual cantidad de funcionarios de gobierno y miembros de la sociedad civil en la Casa Blanca a finales de enero del 2011.

Llegamos a la reunión pensando que intercambiaríamos ideas y que aprenderíamos de otras experiencias del mundo, pero salimos de ella habiendo formado el comité directivo fundador de una iniciativa global de enorme importancia. Recordaré esa reunión durante muchos años. En mi opinión, el entusiasmo que teníamos, así como el sentimiento que las ideas pueden surgir en cualquier lugar fueron los fundamentos de lo que más adelante sería OGP. Recuerdo claramente una discusión sobre India en la que nos enteramos de las auditorías sociales que se llevan a cabo bajo la Ley Nacional de Empleo Rural en la que se describen los pagos hechos por el gobierno y que estaban disponibles para el escrutinio público. También nos enteramos de los planes de la institución responsable de la reconstrucción de Aceh sobre el monitoreo comunitario de las obras públicas y mucho más. Los funcionarios de gobierno y líderes de la sociedad civil presentes intercambiaban proyectos e ideas de proyectos. El ambiente era mágico.

Para mí, ése es el espíritu que define un OGP y fue lo que intentamos capturar en los próximos años.

Pasamos los siguientes años creando las bases de la Alianza. Fue impresionante tener 46 jefes de estado y funcionarios de alto nivel en nuestro evento de lanzamiento en septiembre de 2011, en el que 38 países se hicieron miembros. Por eso, necesitábamos apurarnos y crear una iniciativa que permitiera que los compromisos establecidos tuvieran frutos.

Una crítica del proceso era que contenía más incentivos positivos que negativos, es decir, los gobiernos tienen muchas razones para hacer lo correcto, pero no hay restricciones restringidas en caso contrario. Esto es un debate crítico. El momento en que Azerbaiyán se diseñó como inactivo este año fue clave para la iniciativa.

Asimismo, necesitamos comprender la atracción a OGP, qué beneficios pueden traer para los países, los reformadores y las ideas. Tenemos que entender mucho mejor los incentivos positivos. "¿Qué razón tienen los países para incorporarse a OGP?" Me han hecho esta pregunta en muchas ocasiones y la verdad es que no conocemos la respuesta tan bien como deberíamos. En el mejor de los casos, la razón es la inspiración, intercambio de conocimientos y la chispa que puede generar ideas y acción cuando la gente que está convencida de la causa se reúne.

Debemos tratar de recrear el ambiente de esa primera reunión en Washington DC. La ventaja de OGP es cuando encontramos un espacio común para trabajar juntos con un objetivo común. El trabajo de la Alianza para la Contratación Abierta es un ejemplo de ello, pues aprovecha el poder de OGP para crear 19 compromisos de contratación en 15 países.

Para mí, ése es el reto para los próximos cinco años. Hemos desarrollado la arquitectura de la Alianza y, de alguna manera, hemos sido víctimas de nuestra propia escala. Los reformadores de gobierno abiertos están dedicados a hacer de los cientos de aviones de acción un éxito: ¿Cómo podemos apoyar? Es difícil hacer que una sola idea tenga frutos, ¿Cómo podemos lograr que millas de ideas alcancen su máximo potencial? Es importante que OGP escale las nuevas ideas de reformas. Por ejemplo, ayudando a los funcionarios comprometidos con el gobierno abierto y que están en la búsqueda de buenas ideas, conectándolo con colegas y con la sociedad civil de los países que tal vez no hayan tenido y co-creando reformas locales que estarán replicadas en otros sitios. Y repetir el proceso cien veces.

Si es cierto que la innovación surge de cualquier lugar, OGP debe ser su base. En los próximos cinco años espero que OGP se fortalezca con historias de reformadores que comparten el entusiasmo y la pasión por el gobierno abierto.