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Austin, États-Unis

Open Governance Operating Board (AUS0003)

Vue d'ensemble

D'un coup d'œil

Plan d'action: Austin, plan d'action des États-Unis

Cycle du plan d'action: 2017

Statut: inactif

Institutions

Institution principale: Office of Innovation de la Ville de Austin

Institution (s) de soutien: Partenaire CS: Mateo Clarke, Community Tech & Telecom Commission; Nic Moe, Vision Zero ATX

Domaines politiques

Participation du public, Technologie scientifique, Sous-national

Revue IRM

Rapport IRM: Rapport final IRM Austin 2017

Étoilé: non

Premiers résultats: marginal

Design i

Vérifiable: oui

Pertinent par rapport aux valeurs OGP: non pertinent

Impact potentiel:

Exécution i

Achèvement:

Description

Pour améliorer la collaboration au sein de la ville d'Austin et entre la ville et les résidents, nous nous engageons à renforcer la participation et la responsabilisation civiques en adaptant le conseil de direction du gouvernement ouvert du directeur de la ville afin de superviser les efforts plus larges du gouvernement ouvert, y compris ces projets OGP. Short Description: Adapter le comité d’exploitation du gouvernement ouvert du directeur de la ville afin de superviser les efforts plus larges du gouvernement ouvert. Responsables: partenaires de la société civile: Mateo Clarke, Community Tech & Telecom Commission; Nic Moe, Vision Zero ATX Facilitateur gouvernemental: Kerry O'Connor, responsable en chef de l'innovation. Résumé du projet: Ce projet répond aux difficultés rencontrées par nos partenaires de la société civile: 1. Comment pouvons-nous augmenter la collaboration multisectorielle qui aboutit à des scénarios dans lesquels les problèmes en aval ne sont ni identifiés ni résolus? - Vision Zero ATX 2. Comment pourrions-nous développer d'autres moyens de recevoir les commentaires des citoyens? - Membres du conseil 3. Comment pourrions-nous mieux gérer, hiérarchiser et soutenir le portefeuille croissant d'initiatives en matière de technologie et d'innovation? - Conseil des opérations du gouvernement ouvert du directeur de la ville. Résultats souhaités pour 3.1: 1) La collaboration est renforcée entre les services de la ville et avec les partenaires de la société civile. 2) De multiples pistes sont créées pour les boucles de rétroaction au sein du gouvernement et entre les membres de la communauté et les organisations, ce qui aidera tous les projets d’ouverture gouvernementale à réussir à obtenir de meilleurs résultats. 3) City Management dispose d’une méthode plus collaborative et efficace pour gérer, hiérarchiser et soutenir le portefeuille croissant d’initiatives en matière de technologie et d’innovation. Questions d'exploration 3.2: 1) Qui, à la ville et dans la communauté, poursuit des projets de gouvernement ouvert, qui n'est pas impliqué actuellement? 2) Comment la mission et le but de ce groupe pourraient-ils être révisés pour englober ou interagir avec ces projets de gouvernement ouvert? 3) Qu'est-ce qu'une boucle de retour efficace pour cet environnement? 12 4) Quel type de soutien les projets de gouvernement ouvert ont-ils besoin pour réussir? 5) Comment pourrions-nous créer un groupe de sensibilisation et de rétroaction pour incorporer les réactions de la communauté dans les projets? 6) Comment les principes du gouvernement ouvert influencent-ils la sélection et les responsabilités des postes clés de la gestion de la ville, tels que directeur municipal, chef de police, agent d’information, agent d’innovation, greffier municipal, etc., en particulier en période de transition?

Résumé du statut de fin de session IRM

3. Collaboration et services municipaux - Conseil d’administration à gouvernance ouverte

Texte d'engagement

Pour améliorer la collaboration au sein de la ville d'Austin et entre la ville et les résidents, nous nous engageons à renforcer la participation et la responsabilisation civiques en adaptant le conseil de direction du gouvernement ouvert du directeur de la ville afin de superviser les efforts plus larges du gouvernement ouvert, y compris ces projets OGP.

Milestones

1. Clarifier la phase. Produits attendus: évaluation de l'état actuel du mandat et de la structure du Open Government Operating Board; Évaluer le portefeuille du gouvernement ouvert; Examiner les engagements existants en matière de gouvernement ouvert et évaluer la conformité.

2. Phase de cadrage. Livrables attendus: Publier la méthode proposée pour gérer, hiérarchiser et soutenir les efforts du gouvernement ouvert.

3. Phase de conception / prototype / test. Produits attendus: rapport sur le déroulement du processus de gouvernance testé et les commentaires reçus; Documentez le processus, le succès et les défis du conseil d'administration d'un gouvernement ouvert.

4. Phase de planification / construction. Livrables attendus: Rédiger des recommandations au conseil municipal, à la direction de la ville et aux autres parties prenantes concernées; Sources de financement identifiées pour le budget gouvernement ouvert, données ouvertes, technologie civique et innovation civique dans la ville d'Austin.

Aperçu de l'engagement

But de l'engagement

Objectif général et pertinence

Le troisième engagement de la ville d'Austin en matière d'OGP concernait la gestion d'initiatives de gouvernance ouverte au sein du gouvernement de la ville. Les responsables municipaux et leurs partenaires de la société civile ont œuvré pour améliorer la manière dont les initiatives de gouvernance ouverte sont entreprises, gérées et surveillées par le bureau du directeur municipal. Cet engagement décrit un processus d'évaluation et de restructuration de la méthode utilisée par le Open Government Operating Board pour gérer les projets de gouvernement ouvert.

L’Open Government Operating Board (OGOB) a été chargé dans 2011 de superviser les initiatives de gouvernance ouverte à Austin. Le conseil municipal de la ville d'Austin a lancé une série de réformes du gouvernement ouvert en adoptant la résolution du conseil 2011208-074 du 8 de décembre 2011. Le nombre et la variété d'initiatives de données ouvertes et de gouvernance ouverte continuent de croître à Austin, avec trois portails de données ouvertes maintenant opérationnels sur le site Web de la ville et plus de jeux de données 300 désormais disponibles pour le téléchargement public via le portail Open Data de la ville. Le portail de données ouvertes de la ville d’Austin et d’autres ressources du gouvernement ouvert sont publiés à http://austintexas.gov/page/city-council-open-government. Les responsables municipaux ont reconnu la nécessité de réévaluer et de restructurer le conseil afin d'accroître la collaboration entre les départements et entre le gouvernement et les organisations de la société civile. L'engagement visait à créer de nouvelles méthodes d'engagement des communautés sur les questions de gouvernement ouvert et à accroître l'efficacité du BOGO dans la «gestion, la hiérarchisation et le soutien du portefeuille croissant d'initiatives en matière de technologie et d'innovation». Plan d’action sous-national OGP de la ville d’Austin, page 12. Chaque étape s'est terminée par la production d'une évaluation détaillée, d'un rapport ou d'une liste de recommandations. Cet engagement était solide et promettait de générer une nouvelle compréhension complexe de la manière dont les initiatives de gouvernance ouverte sont structurées et exécutées à Austin.

Le troisième engagement d'Austin, inscrit dans le plan d'action OGP de la ville, consistait à répertorier et à publier un inventaire complet des initiatives de gouvernement ouvert de la ville. Ceci constitue une nouvelle information, y compris des informations sur le projet qui étaient auparavant inaccessibles au public. Une telle version s'aligne sur la valeur OGP de l'accès à information. Les résultats escomptés déclarés mentionnaient la nécessité de multiplier les boucles de rétroaction entre les membres de la communauté, les autres parties prenantes et le gouvernement. participation civique, mais le langage et les jalons de l'engagement ne précisaient pas cet objectif. Le chercheur de l'IRM estime que la restructuration de l'OGOB pourrait avoir potentiellement créé des opportunités pour un engagement civique accru. Cependant, le plan d’action, tel que rédigé, n’indiquait pas de mécanismes spécifiques pour encourager cette collaboration. Les engagements en rapport avec la valeur de la participation civique du PGO doivent spécifier un mécanisme permettant d'accroître la participation. Cet engagement n'a pas identifié un tel mécanisme.

Spécificité et impact potentiel

Le troisième engagement d'Austin a été codé en tant que spécificité moyenne. Les jalons énumérés dans le plan d'action étaient objectivement vérifiables mais manquaient de détails spécifiques et mesurables. Par exemple, le chercheur de l'IRM pourrait vérifier si les évaluations proposées de «l'état actuel du mandat et de la structure du Conseil d'administration du gouvernement ouvert» et du «portefeuille du gouvernement ouvert» ont été complétées. Plan d’action sous-national OGP de la ville d’Austin, page 13. Cependant, ces jalons n’ont pas identifié d’indicateurs ni de procédures spécifiques et mesurables qui guideraient les évaluations. De même, les résultats identifiés dans le plan d'action, tels qu'une collaboration accrue et une gestion plus efficace du portefeuille de gouvernement ouvert, étaient objectivement vérifiables mais manquaient d'indicateurs mesurables. Le chercheur de l'IRM comprend que le libellé de l'engagement peut avoir été large par sa conception et en raison du délai d'un an imposé par le processus d'engagement du PGO.

Cet engagement pouvait potentiellement avoir un impact mineur au sein du gouvernement municipal. Alors qu'un nombre croissant d'initiatives en matière de transparence et d'engagement public sont adoptées par les dirigeants municipaux, la réforme du processus de gestion a été une étape positive pour créer une nouvelle méthode de collaboration entre la ville et la société civile. Selon des entretiens menés par IRM auprès de responsables municipaux du Bureau de l'innovation, cet engagement pouvait accroître l'efficacité de l'OGOB en remplaçant la structure de gestion de gouvernance ouverte actuelle par un modèle mieux adapté au portefeuille en expansion rapide de nouvelles initiatives de gouvernement ouvert. à Austin. Daniel Honker et John Speirs (Ville d'Austin), interrogés par 23 August 2017, chercheur à l'IRM Bien que cet engagement visait à améliorer la fonction de la structure de gestion de la gouvernance ouverte à l'hôtel de ville, le libellé de l'engagement est limité. L'ensemble de recommandations qui découlerait de la mise en œuvre de cet engagement représente une étape supplémentaire dans l'amélioration de la manière dont les initiatives de gouvernance ouverte sont entreprises, gérées et surveillées. Cependant, comme convenu, l'engagement ne permettait pas d'identifier un mécanisme permettant d'assurer la mise en œuvre, sans lequel il ne constituerait pas un changement majeur possible du statu quo.

Aboutissement
limité

Le troisième engagement d’Austin visait à évaluer et à adapter le conseil d’administration de la gouvernance ouverte du directeur municipal, qui supervise les initiatives de gouvernement ouvert. L'équipe chargée des engagements a achevé l'évaluation des initiatives du gouvernement ouvert définies dans la première étape. Ville de Austin Innovation Office. Inventaire des projets de gouvernement ouvert / «ville intelligente» d'Austin. https://opengovpartnership.bloomfire.com/series/3202373/posts/2748674 L'inventaire initial comprenait une quarantaine de projets. L’inventaire a fini par atteindre plus de 80 projets de gouvernement ouvert. Pour répertorier autant de projets gouvernementaux ouverts que possible, l'équipe chargée des engagements a ouvert l'inventaire aux soumissions de tous les employés de la ville. Ibid. En avril et septembre 2017, l’équipe chargée des engagements a publié une analyse des projets de gouvernement ouvert contenus dans l’inventaire. Ville de Austin Innovation Office. Analyse de la liste des projets ouverts / intelligents: ce que nous savons des besoins et des défis du projet. Cette analyse comprenait plusieurs conclusions clés, telles que la nécessité d’une coordination accrue entre les départements et le manque de «ressources, financement et capacités du personnel pour atteindre les objectifs». Ibid.

L'engagement a rencontré le personnel de la ville 23 et deux parties prenantes de la communauté travaillant directement ou indirectement sur des projets de gouvernement ouvert pour «identifier les besoins des équipes de projet, la manière dont les experts en la matière pourraient conseiller les projets et la manière dont les parties prenantes publiques souhaitent participer aux efforts de la Ville». L’équipe chargée des engagements s’est servie de ces conversations pour rédiger six «principes directeurs» visant à redéfinir la gouvernance ouverte à l’hôtel de ville. Ville de Austin Innovation Office. Mise à jour de mars 2017 - Reconcevoir la gouvernance ouverte. https://opengovpartnership.bloomfire.com/series/3202373-commitment-3-redesigning-open-governance/posts/2740571-march-2017-update-redesigning-open-governance Les balises ont été présentées au Open Government Operating Board le 9 de mars 2018. Ville de Austin Innovation Office. Autonomisation des initiatives «ouvertes» et «intelligentes» avec le conseil d'administration du gouvernement ouvert. 9 Mars 2017. La publication de ces recommandations a franchi la deuxième étape de cet engagement. Au moment de la rédaction du présent rapport, l’équipe chargée des engagements était en train d’élaborer une nouvelle charte pour le comité consultatif Open and Smart (OSAC, le nouveau nom du conseil d’administration Open Governance). La charte originale du Open Government Operating Board est disponible à l'adresse suivante: https://opengovpartnership.bloomfire.com/series/35086/posts/1356750. Le projet de charte révisée est disponible à l'adresse suivante: https://docs.google.com/document/d/1fwKLo_9YXwOKRKyaOxN1Wxc6i8cirTh54qIVpYsVW2E/edit?usp=sharing. Simultanément, l’équipe chargée des engagements élabore une proposition visant à financer et à doter en personnel une «équipe de programme ouverte et intelligente» qui appuierait le travail de l’OSAC. Ville de Austin Innovation Office. Équipe de programme ouverte et intelligente. Dossier de conception. https://docs.google.com/document/d/1NPP19g1dlbIC96Lr-TFvjszdaXwNYivnU87jj6NvQjk/edit#heading=h.yy11p9kptx6u

Dans le cadre du processus de mise en œuvre, l'équipe chargée des engagements a détaillé une série de conclusions basées sur son enquête rigoureuse sur les projets de gouvernement ouvert et de villes intelligentes d'Austin. L'équipe a compilé une liste de besoins et de recommandations pour informer le travail de l'OGOB / OSAC. Cette liste inclut des recommandations pour une collaboration interministérielle accrue, une recherche qualitative centrée sur la conception et de nouveaux partenariats public-privé pour faire progresser les résultats du projet. Ville de Austin Innovation Office. «Analyse de la liste des projets ouverts / intelligents: ce que nous savons des besoins et des défis du projet.» Ville de Austin, site OGP Bloomfire. 12 Octobre 2017. Les recommandations de l'équipe chargée des engagements ont guidé la redirection et le changement de nom de l'OGOB / OSAC. Lors d'entretiens avec IRM, des membres du personnel engagés ont déclaré que le manque de personnel et la nature ambiguë de l'engagement contribuaient à la mise en œuvre retardée. Le chef de projet, Daniel Honker, a mis en exergue certains des principaux défis de la phase de mise en œuvre. «Notre expérience de la plupart des engagements a mis en évidence le besoin de ressources et de ressources humaines suffisantes pour ces efforts afin que nous puissions atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés.» Daniel Honker (Bureau de l'innovation de la ville de Austin), interview du chercheur IRM, 5 January 2018

Premiers résultats: a-t-il ouvert le gouvernement?

Accès à l'information: marginal

Cet engagement visait à évaluer et à restructurer le conseil d’exploitation du gouvernement ouvert de la ville afin de superviser le portefeuille en expansion de projets de gouvernement ouvert à la mairie. Avant la mise en œuvre, le gouvernement de la ville n’avait pas compilé un ensemble de données complet sur les projets de gouvernement ouvert, bien que de nombreux projets de ce type étaient simultanément en cours dans plusieurs départements de la ville. L'équipe chargée des engagements a identifié une série de résultats potentiels de cette restructuration: une collaboration accrue entre les services de la ville et la société civile, de nouveaux mécanismes de retour d'informations pour la société civile et une gestion plus efficace des initiatives de gouvernement ouvert en tant que résultats potentiels de cet engagement.

En décembre 2017, l’équipe chargée des engagements avait fourni de nouvelles informations sur les initiatives de gouvernement ouvert sous la forme d’un inventaire des projets de gouvernement ouvert - «projets gouvernementaux (et opportunités)» auxquels participent les départements de la ville, ainsi que sur les difficultés que ces projets rencontrent pour atteindre leurs objectifs. . " Ville de Austin Innovation Office. Inventaire des projets de gouvernement ouvert / «ville intelligente». https://opengovpartnership.bloomfire.com/series/3202373/posts/2748674#about

L'inventaire est continuellement mis à jour et la collection initiale de 80 projets fournit de nouvelles informations accessibles au public sur les projets de gouvernement ouvert à l'hôtel de ville. Cela constitue une amélioration mineure de la disponibilité, de la qualité et de l'accès à des informations qui n'étaient pas disponibles avant la période de mise en œuvre.

Recommandations

Lors d'entretiens avec le chercheur IRM, le personnel municipal chargé de mettre en œuvre cet engagement a exprimé sa frustration face à son ambiguïté. Bien que la réalisation de cet engagement ne fasse peut-être pas partie des plans d'action futurs, la nature ambiguë de l'engagement offre une opportunité d'apprentissage pour ceux qui développent des engagements futurs. Les engagements du PGO doivent être très spécifiques et clairement liés aux valeurs du PGO. Les engagements futurs devraient également bénéficier d'un soutien adéquat en matière de personnel et de budget. Cet engagement était aussi principalement interne et manquait d'un rôle majeur pour les partenaires de la société civile. De même, les étapes clés concernaient principalement les opérations internes de l’administration municipale. Les engagements futurs devraient inclure davantage d'opportunités d'engagement civique, notamment d'opportunités pour une contribution directe du public lors des processus de conception et de mise en œuvre.

Liens vers d'autres preuves

· Bureau d’innovation de la ville d’Austin - Engagement Page d’information sur le projet 3

· Bureau d’innovation de la ville de Austin - Effort de changement du conseil d'administration ouvert - Dossier de conception

· Bureau de l'innovation de la ville de Austin - Équipe du programme Open and Smart - Dossier de conception

· Bureau de l'innovation de la Ville de Austin - Responsabiliser les initiatives «ouvertes» et «intelligentes» avec le conseil d'administration pour un gouvernement ouvert - Diapositives de présentation

· Bureau d'innovation de la ville de Austin - Évaluation et inventaire des projets de gouvernement ouvert

· Bureau d'innovation de la ville de Austin - Analyse de la liste des projets ouverts / intelligents: ce que nous savons des besoins et des défis des projets


Engagements

  1. Projet pilote de résilience climatique communautaire

    AUS0006, 2019, Environnement et climat

  2. Inclusion dans la passation de marchés

    AUS0007, 2019, Anti-Corruption

  3. Participation du public aux efforts anti-déplacement des villes

    AUS0008, 2019, gouvernement électronique

  4. Analyse des données de sécurité publique

    AUS0009, 2019, Renforcement des capacités

  5. Mettre fin à l'itinérance

    AUS0001, 2017, Renforcement des capacités

  6. Engagement étoilé Outil d'évaluation de l'équité

    AUS0002, 2017, Renforcement des capacités

  7. Open Operating Operating Board

    AUS0003, 2017, Participation publique

  8. Réunions publiques de la ville

    AUS0004, 2017, Renforcement des capacités

  9. Suivi de projet

    AUS0005, 2017, gouvernement électronique

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